Общество "Россия-Япония":
http://ru-jp.org/

И. Лебедева

О НЕКОТОРЫХ ОСОБЕННОСТЯХ ЯПОНСКОЙ СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ

Для того, чтобы та или иная модель управления успешно работала, необходимо, чтобы она воспринималась самими работниками компании как целесообразная и разумная. Иными словами, применяемые менеджментом средства и методы управления и организации производства должны отвечать представлениям работников о том, что такое компания и как она должна управляться. Японская модель управления в целом удовлетворяет этому условию, так как основана на широком использовании элементов, учитывающих особенности национального менталитета и национальной культуры.

Обычно влияние культуры и традиций на организацию и управление производством в японских компаниях связывают с пожизненным наймом, системой оплаты труда по старшинству и пофирменной организацией профсоюзов. Однако в действительности сфера этого влияния охватывает намного более широкий круг фундаментальных характеристик японских компаний. На некоторых из них мы и остановимся в докладе.

Прежде всего, следует отметить, что в Японии и на Западе сложились довольно отличные представления о том, что такое компания. Согласно неоклассическому подходу, распространенному на Западе, компания - это некая структура с набором определенных производственных функций, которая осуществляет превращение рыночных факторов производства в конкурентоспособную продукцию. В краткосрочном плане она стремится к получению максимальной прибыли, а в долгосрочной перспективе - к повышению рыночной стоимости фирмы в глазах акциедержателей. Владельцами компании являются ее акционеры, которые, с одной стороны, принимают на себя риск и ответственность за экономические результаты, а с другой - направляют и контролируют ее деятельность. Менеджеры и другие работники нанимаются по контрактам, которые могут быть расторгнуты по желанию одной из сторон (наемных работников или работодателей).

Принципиально иные взгляды сложились в Японии. При этом ключевым пунктом расхождений является вопрос о том, кто является собственником компании. Если в западных странах собственниками считаются акционеры, то по мнению японцев компания принадлежит также менеджерам и работникам. Они рассматриваются как три составные ее части или три субъекта ее деятельности. Более того, во многих японских компаниях работники (не говоря уже о менеджерах) рассматриваются не только как составная часть компании, но и часть более важная, чем акционеры. [1]

Как отмечают японские ученые, подобные взгляды начали формироваться в Японии еще в период Эдо, когда появились первые предприятия капиталистического типа, а в основе ихлежит то высокое положение, которое традиционно занимал труд в системе ценностей японцев. [2]

Еще более упрочились эти представления в послевоенный период: вследствие углубившегося отрыва капитала-собственности от капитала-функции позиции менеджеров и работников в рамках компании еще более упрочились, в то время как роль акционеров относительно уменьшилась.

Из расхождений в вопросе о собственниках компании проистекает и ряд других принципиальных отличий между японской и западной моделью управления, начиная со статуса и задач высшего менеджмента и кончая отношениями между менеджерами и рядовыми работниками.

Если в западных (прежде всего, американских) компаниях высшие менеджеры - это нанимаемые "на стороне" профессионалы, которые в любой момент могут быть уволены по решению собрания акционеров или представляющего их органа, то в японских компаниях их положение гораздо более стабильно: они - почти исключительно "люди компании", прошедшие весь путь от рядового служащего до высшего управленца и пользующиеся безусловным доверием и авторитетом. В японских компаниях именно президент и совет директоров принимают все ключевые решения, в том числе и по кадровым вопросам, в то время как собрание акционеров играет в основном формальную роль.

Поскольку основной задачей высших менеджеров в западных компаниях является обеспечение интересов акционеров, все их усилия направлены на получение максимальной прибыли на капитал. А поскольку дивиденды выплачиваются ежеквартально или дважды в год, то они вынуждены делать все возможное для обеспечения высокого уровня прибыльности даже на квартальном уровне, что значительно ограничивает их свободу и возможности как в оперативном управлении, так и в стратегическом планировании.

В японских же компаниях центр тяжести усилий высшего менеджмента перенесен с обеспечения интересов акционеров на создание условий для стабильного развития компании в целом. Будучи избавлены от гнета повседневных забот об обеспечении максимальной прибыли, японские менеджеры обладают намного большей свободой действий, чем их западные коллеги, и сосредоточены на разработке общей стратегии развития компании, которая позволила бы ей не только удержать, но и увеличить долю на рынке.

Другой отличительной чертой японских компаний являются "ущербные" позиции их акциедержателей. Эта "ущербность" проявляется не только в формальной роли акционеров в процессе принятия решений, но и в практике выплаты дивидендов по "остаточному принципу". Если на Западе основная цель менеджмента состоит в увеличении прибыли с целью выплаты высоких дивидендов акционерам, то в японских компаниях, где основной задачей менеджмента является создание условий для роста компании, политика дивидендов тесно увязывается с возможностями финансового обеспечения приоритетных направлений развития. Примечателен, однако, тот факт, что даже в случае финансовых затруднений японские компании стараются выплачивать дивиденды ( и даже занимают для этого деньги или продают часть активов), исходя из того соображения, что невыплата дивидендов может нанести урон престижу фирмы в глазах партнеров.

Характерно, что выплата дивидендов по "остаточному принципу" не кажется отклонением от нормы даже японским акционерам, не говоря уже о менеджерах или рядовых работниках. Помимо отмеченных выше особых представлений японцев о собственниках и субъектах деятельности компании распространению такой практики способствовали и происшедшие в послевоенный период резкие изменения в структуре акциедержания японских компаний, а именно сосредоточение значительной части акций (до 75% к концу 80-х годов) в руках институциональных инвесторов. [3] Как известно, значительная часть последних связана системой перекрестного владения акциями, что означает взаимный отказ от давления на партнера с целью увеличения дивидендов.

С "ущербными" позициями акционеров довольно сильно контрастирует то особое место, которое отводится японским менеджментом рядовым работникам. Для поддержания их высокой трудовой мотивации и преданности компании используется чрезвычайно тонко разработанная и постоянно совершенствуемая система управления трудом, отличающаяся значительной национальной спецификой. Поскольку этой проблеме посвящен доклад Т. Матрусовой, упомянем здесь лишь два момента, иллюстрирующих особое положение работников в японских фирмах.

Прежде всего, для японских менеджеров выплата бонусов представляется намного более важным делом, чем выплата дивидендов. И если последние выплачиваются по "остаточному принципу", то выплате бонусов придается первостепенное значение. [4] Кроме того, здесь существует такой специфический вид резервов, как резервы для компенсации выплат работникам в случае увольнений (в них фирма может укрывать до 40% суммы, которая потребовалась бы ей в случае, если бы все работники оказались уволены). При этом в случае какой-либо реорганизации компании (ликвидации, поглощения, слияния и т.п.) компенсации работникам выплачиваются в первую очередь.

Весьма отличаются от западных стандартов также функции и положение в японских компаниях менеджеров среднего звена. Это главным образом начальники или управляющие отделениями, на которых возложены функции оперативного руководства.

Как известно, во многих японских компаниях отделения функционируют как "центры прибыли". Это означает, что их управляющим предоставлена свобода действий в принятии оперативных решений, но в то же время они несут ответственность за обеспечение должного уровня рентабельности. В этом плане функции японских управленцев среднего звена мало чем отличаются от тех, что возлагаются на их западных коллег. Однако одновременно на них возлагается еще одна чрезвычайно важная задача - создание благоприятной психологической атмосферы в коллективе. Вот почему менеджеры среднего звена в японских компаниях должны обладать не только соответствующими профессиональными знаниями, но и чертами характера, вызывающими доверие и уважение их коллег и подчиненных. [5]

Так же как и высшие менеджеры, японские управленцы среднего уровня - это в основном "люди компании". Это значительно облегчает их задачу по гармонизации отношений в коллективе, так как, продвигаясь по служебной лестнице, они усваивают те самые неформальные или негласные нормы и правила, в соответствии с которыми и строятся взаимоотношения между людьми в японских фирмах.

Поскольку в японском обществе с его эгалитарным сознанием не поощряются слишком явные отличия в положении отдельных лиц в пределах группы, для достижения взаимопонимания с подчиненными японские менеджеры всячески избегают демонстрации своего особого положения и, напротив, подчеркивают свою близость к рядовым работникам. Для них не существует отдельных столовых и автостоянок, их кабинеты мало чем отличаются от других служебных помещений, фирменная одежда проста и скромна. Напротив, в западноевропейских и особенно американских компаниях широко используются такие атрибуты власти, как отдельные столовые для менеджеров, богатый интерьер кабинетов, дорогие служебные автомобили и т.д.

Наглядной иллюстрацией отличий между японской и западной идеологией управления может служить следующий пример, приводимый в известной книге Дж. Абегглена и Дж. Стока " Кайся. Японская корпорация". Когда японская компания вследствие каких-либо финансовых затруднений вынуждена прибегнуть к снижению заработной платы работников, то высший менеджмент сначала сокращает жалование себе и среднему управленческому составу и только после этого приступает к переговорам с профсоюзом о сокращении заработной платы рядовых работников. В американских же компаниях в таких случаях прежде всего кто-либовысших управленцев выделяется для переговоров с профсоюзными лидерами о сокращении заработной платы рабочих, и если ему удается добиться успеха, он награждается солидной премией. [6]

Подобная политика японского менеджмента рождает в ответ готовность рядовых работников разделить с ним бремя риска и ответственности за дела компании. Это проявляется, в частности, в том, что ни один профсоюз не выдвигает требований о повышении зарплаты в трудные для компании времена. (В ответ на такое понимание менеджмент идет на существенное повышение заработной платы работников по выходе из сложной ситуации.) [7]

Еще одной особенностью японских методов управления, сформировавшейся под влиянием национальной культуры, является специфический подход к разделению сфер ответственности и принятию решений. Общеизвестно, что в отличие от западных компаний, где сферы ответственности, вменяемой работникам (или их служебные обязанности), четко определены, в японских сферы личной ответственности определены неясно, и обычно она возлагается не на отдельного работника, а на группу. Достаточно очевидно, что в этом плане японская компания унаследовала черты мура- традиционного деревенского сообщества.

Однако, как отмечают японские специалисты, при всей этой нечеткости сами работники японских компаний прекрасно понимают место каждого в организации благодаря негласным правилам, существующим в каждой компании и усваиваемым ими в ходе обучения, перемещения на другие рабочие места или продвижения по службе. [8]

C "иллюзорностью" организационного устройства японских компаний тесно связаны особенности процесса принятия решений. Последний отличают следующие три момента: выработка решений идет по линии "снизу - вверх",она основана на принципе разделения риска и ответственности, решения принимаются на основе консенсуса путем проведения многочисленных переговоров и консультаций между всеми заинтересованными сторонами. В этом плане японскую модель принятия решений можно назвать демократичной (в противовес авторитарным системам западных компаний, где власть концентрируется в руках высшего руководства, а решения спускаются сверху - вниз в соответствии с четко определенной иерархией).

На принципах разделения ответственности и достижения консенсуса основана работа широко известных кружков контроля качества, малых групп, групп бездефектного производства и т.д. Но наиболее ярким примером японской модели принятия решений является система ринги.

Ринги - это письменный документ с предложениями по тому или иному вопросу, подготовленный менеджером одного из низовых подразделений и направляемый по цепочке снизу -вверх для получения одобрения ответственных лиц на каждом уровне управленческой иерархии. Прежде, чем он составляется, инициатор предложения проводит многочисленные неформальные консультации со всеми заинтересованным лицами, получившие название нэмаваси (буквально - пересаживание корней). При этом для успешного прохождения ринги гораздо большее значение имеет характер отношений подготовившего его менеджера со своими коллегами, чем действительная ценность самого предложения. [9]

Очевидно, что выработка решений на основе консенсуса имеет своим неизбежным следствием распыление ответственности за результаты принятых решений. Понятно, что в случае положительных результатов того или иного решения это не имеет столь важного значения, как в случае его провала. Теоретически ответственность за неудачу должен нести инициатор предложения (хотя бы за то, что недостаточно тщательно провел процедуру нэмаваси). Но поскольку окончательный вариант решения - это результат консенсуса, то ответственность за неудачу распределяется между всеми его участниками (при этом мера ответственности каждого отдельного лица никогда не устанавливается).

С точки зрения западных управленцев, японская система принятия решений и установления ответственности за их исполнение является неэффективной и нерациональной. Однако, с точки зрения самих японцев, она, хотя и имеет некоторые недостатки (такие, как ориентация на инициативу нижнего слоя управленцев или рядовых работников при относительной пассивности служащих более высокого ранга), обладает и несомненными достоинствами. Главное их них - это обеспечение гармоничных отношений между членами коллектива, так как в случае положительных результатов она позволяет всем приобщиться к плодам успеха, а в случае отрицательных - никому не дает "потерять лица". [10]

Среди других особенностей японской системы управления, в той или иной степени связанных с влиянием национальной культуры и психологии, можно назвать такие, как особые отношения между компаниями и банками, ориентация на долговременные отношения с партнерами (наиболее ярким проявлением которой является практика группирования), особые отношения между бизнесом и бюрократией и ряд других.

Как известно, долгое время японская система управления демонстрировала свою высокую эффективность и рассматривалась как западными, так и японскими специалистами как один из основных факторов экономических успехов страны. Однако происшедшее в 90-е годы резкое ухудшение экономической ситуации подвергло ее серьезным испытаниям, и заставило японский менеджмент внести в нее определенные изменения.

Так, хотя ориентация на долгосрочные интересы и сейчас составляет особенность японской системы управления, тяжелая экономическая ситуация вынуждает компании и банки уделять значительно большее внимание обеспечению текущей рентабельности. В структуре финансирования японских компаний значительно выросла роль прямого финансирования через рынок ценных бумаг и, напротив, уменьшилось значение косвенного финансирования, в том числе банковских кредитов. Это, с одной стороны, привело к укреплению позиций акционеров в рамках японских компаний, а с другой - изменило характер отношений между банками и компаниями. Возрастание значения фактора экономической эффективности при принятии решений привело к серьезным изменениям в характере отношений между партнерами в рамках горизонтальных и вертикальных групп. Сложные и болезненные процессы перестройки происходят и в системе управления трудом японских компаний, в том числе в системе пожизненного найма.

Тем не менее, вряд ли можно ожидать, что в результате всех этих изменений система управления японских компаний полностью утратит национальную специфику. Ведь несомненно, что и в будущем исторические традиции и национальные культурные особенности будут продолжать оказывать влияние на все стороны жизни японского общества, в том числе и на характер экономических отношений.

Литература

[1] The Annals of the school of Business Administration. Kobe University, 1990, N 34, p. 27-28
[2] Нихон-ката модэру ва нани ка. Токио, 1993, с. 372
[3] Ballon R.,I. Tomita. The financial behavior of Japanese corporations. Tokyo, 1988, p. 108
[4] The economic analysis of Japanese Firm. N.Y. 1984, p. 7
[5] Hasegawa Keitaro. Japanese-Style Management Tokyo, 1986, p. 44
[6] Abegglen J., Stalk G. Kaisha. The Japanese corporation. Tokyo, 1987, p. 198
[7] The economic analysis of Japanese Firm, p. 23
[8] The Annals of the School of Business Administration. Kobe University, 1990, N 34, p. 32-33
[9] Hasegawa Keitaro. Japanese-Style Management. Tokyo. 1986, p. 38
[10] Подробно см. там же, гл.3